'Duurzaamheidscontract creëert samenwerkingswaarde'

Het Rijksvastgoedbedrijf exploiteert een omvangrijke vastgoedportefeuille. Toch verraste het Van Gogh Museum in Amsterdam de gebouweigenaar met een unieke vraag. Het museum wilde het onderhoud van het gebouw op een revolutionair andere manier aanpakken door het gebruik en niet de technische acties te formuleren. In dit eerste deel van een drieluik van Platform Duurzame Huisvesting leest u hoe het museum dit heeft aangepakt.

De kerntaak van het museum moest uitgangspunt worden van het onderhoud. Alles in het innovatieve onderhoudscontract is erop gericht om de kunstwerken van Van Gogh goed geconditioneerd en toegankelijk voor een zo groot mogelijk publiek te behouden. Niet zozeer door de inspanning van de aannemer contractueel af te dwingen. Maar juist door de vereiste prestaties gezamenlijk in kaart te brengen, te gebruiken als primaire basis en deze zeer zorgvuldig te borgen.

Resultaat is heilig
René Leeuw is contractbeheerder bij Rijksvastgoedbedrijf en was vanaf het begin betrokken bij het proces. ‘Het op deze wijze centraal stellen van functiebehoud voor een primair bedrijfsproces in een onderhoudscontract was nieuw voor ons. Het onderhoud is kort gezegd primair gericht op het goed geconditioneerd tentoonstellen van de kunst voor zoveel mogelijk bezoekers, waarbij ook de veiligheid en het welbevinden van de bezoeker heel erg belangrijk is. Wat moeten we dan aan de markt vragen? Juist omdat de vraag zo anders is, heb je deze niet een-twee-drie beantwoord. De techniek staat niet meer centraal. De focus is nu nog meer op het resultaat gericht. Dat vergt een andere manier van denken in de door techniek gedomineerde onderhoud en beheer wereld.’

Marktconsultatie zorgt voor draagvlak
Om te voorkomen dat het Rijksvastgoedbedrijf en het Van Gogh Museum een vraag zouden formuleren waar marktpartijen niet mee uit de voeten kunnen, hebben ze een brede marktconsultatie georganiseerd. Leeuw: ‘Als eerste hebben het Van Gogh Museum als Gebruiker en het Rijksvastgoedbedrijf als Eigenaar de mogelijke risico’s geïdentificeerd en ten opzichte van elkaar gewogen, rekening houdend met de doelen en missie van het Van Gogh Museum en het Rijksvastgoedbedrijf.

Vervolgens hebben we dit tijdens een aantal marktconsultaties voorgelegd aan de markt. De vragen die we beantwoord wilden hebben waren: Klopt onze analyse en de daarbij behorende definities en doelstellingen om mogelijke risico’s te voorkomen? Kan de markt zich vinden in de Prestatie Indicatoren, de mogelijke risico’s, de weging hiervan en de voorgestelde kortingen op de prestatievergoeding als je een prestatie niet haalt? Denk actief met ons mee over het Programma van Eisen!

Liefst negentien marktpartijen hebben input gegeven. Iedereen vond het fantastisch om op deze manier mee te kunnen denken. De betrokken bedrijven hebben allen hun ideeën met elkaar gedeeld en verbetervoorstellen gedaan. Voor sommigen was deze aanpak nog een brug te ver; zij gaven aan zich eerst verder te willen ontwikkelen op dit gebied. We kunnen er met zijn allen trots op zijn dat zoveel marktpartijen mee hebben gedaan. Het is knap dat ze zo leergierig, open en transparant zijn geweest. Het wederzijdse respect en vertrouwen tussen Rijksvastgoedbedrijf, Van Gogh Museum en de markt is hierdoor gegroeid.’

Risicobeheersing door kwaliteitsmanagement
Op grond van de feedback stelde het Rijksvastgoedbedrijf een prestatiecontract op, gebaseerd op systeem gerichte contractbeheersing. Het contract bevat een technisch, ruimtelijk, juridisch en administratief programma van eisen en een lijst met definities en overige bijlagen. Het Kwaliteitsmanagement van de Opdrachtnemer speelt een centrale rol voor de beheersing van de proces-, systeem- en productrisico’s. Leeuw: ‘Hoe borgt de aannemer dat hij de afgesproken prestaties haalt? Als er iets mis gaat, moet de aannemer zichzelf korten. De doelen zijn glashelder, cruciaal is hoe je met de risico’s omgaat op het moment dat je deze prestatie-indicatoren niet haalt. Risicomanagement, communicatie en de verantwoordelijkheid nemen, spelen in dit contract een hoofdrol.’

Waardecreatie met een duurzaamheidscontract
Wat zijn nog meer belangrijke verschillen met traditionele contracten? En wat zijn de voordelen van deze manier van werken? Leeuw: ‘Ik noem deze overeenkomst een duurzaamheidscontract in plaats van een prestatiecontract. Door het uitvragen van prestaties, ontstaat een duurzame samenwerking tussen opdrachtnemer, gebruiker en opdrachtgever. Ook dat heeft waarde. Daarnaast speelt de energetische component op ‘natuurlijke momenten’ een belangrijke rol. Hierdoor neemt het energieverbruik af en het comfort toe. Dus we creëren niet alleen waarde door superieur onderhoud, maar ook beleidswaarde omdat opdrachtnemer, opdrachtgever en gebruiker hun strategische doelen realiseren en al doende nieuwe competenties ontwikkelen. Die competenties zijn ook waardevol voor andere projecten.

We hebben drie jaar intensief samengewerkt aan de voorbereiding en je ziet jezelf en de teamgenoten ontwikkelen. We creëerden samenwerkingswaarde: de rollen zijn helder, de afstemming is beter, het contract verbindt ons met elkaar en verhoogt onze kennis. De aannemer moet aantonen waarom hij iets wil, de opdrachtgever moet om verduidelijking vragen, de gebruiker moet bij beslissingen slim rekening houden met het contract. Denk aan renovatie, verbouwingen, tijdelijke aanpassingen. Je kunt bijvoorbeeld een kantoorruimte niet zomaar even omtoveren tot expositiezaal. Wij houden de aannemer aan het kwaliteitsmanagementplan en elke partij neemt daarbij zijn eigen verantwoordelijkheid. Het is echt het resultaat van ons drieën.’

Gebouw structureel verbeteren door slim onderhoud en beheer
Kun je met een concreet voorbeeld toelichten hoe deze werkwijze de energetische duurzaamheid verhoogt? Leeuw: ‘Ik kom uit het onderhoud bij Defensie, dat waren mijn leermeesters. Ik heb daar geleerd dat ik te allen tijde moet voorkomen dat de aannemer belt over een storing en een noodzakelijke vervanging afdwingt zonder dat je hebt kunnen nadenken hoe het functioneel of energetisch beter kan. Er gaat iets stuk en dat moet nú vervangen worden. Dat is ‘killing’ voor een duurzaam resultaat. Vaak wordt een installatie met een levensduur van vijfentwintig jaar dan een op een vervangen zonder rekening te houden met bijvoorbeeld energetische verbeteringen. Misschien is het bedrijfsproces van de gebruiker wel veranderd? Ga samen met de gebruiker en de opdrachtnemer op ‘natuurlijke momenten’ op zoek naar minder verstorende en energetisch betere oplossingen, rekening houdend met de toekomst van het bedrijfsproces.’

Houd het einddoel altijd voor ogen
Wat is er voor nodig om dit type contract te ontwikkelen en succesvol te implementeren? Het klinkt niet eenvoudig. Leeuw: ‘Goede samenwerking zou heel normaal moeten zijn, toch is de weg ernaartoe inderdaad een avontuur. Maar juist doordat je samen dat proces doorloopt, ontstaat een krachtige verbinding. Je moet leren luisteren, buiten je vakgebied kijken, je inleven in de gebruiker en de markt. Je moet elkaar coachen en trainen. Je moet ‘eager’ zijn om van elkaar te leren. Ik vind het als technicus leuk om over details te praten, maar nu moest ik het veel meer over resultaten hebben, dat is heel anders.

Een goede projectleider die het proces doorziet en ervoor zorgt dat mensen ‘levelen’, is ook essentieel. We waren het soms keihard oneens met elkaar. We hebben soms harde maar vooral intensieve gesprekken gevoerd, waarbij de projectleider ons altijd het einddoel voor ogen hield. Je moet ‘nee’ zeggen vermijden, op je tong leren bijten. Als je ‘nee’ zegt, stel je je meestal niet open voor andere ideeën. Na een nachtje rust verandert de ‘nee’ in een ‘jeen’; een dag later is het dan een ‘ja’.’

Niet alleen begrijpen maar ook snappen
Pakt de markt deze nieuwe manier van werken op? Leeuw: ‘Het contract staat op tendernet, ik zie dat bedrijven er kopieën van maken en het aanbieden. Maar als je dit proces niet samen doorloopt, creëer je geen samenwerkingswaarde. ‘Knippen, kopiëren en plakken’, werkt niet. Je moet het namelijk niet alleen begrijpen, maar ook snappen.’

Risicomanagement en de tijd nemen
Zal het Rijksvastgoedbedrijf deze nieuwe manier van werken vaker toepassen? Leeuw: ‘We hebben inmiddels het kantoor van de belastingdienst in Apeldoorn via eenzelfde methodiek aanbesteedt. Dan merk je dat we veel hebben geleerd: we hebben de voorbereidingstijd gehalveerd. Ik denk dat we het een volgende keer wel in één jaar zouden kunnen. Bij een conventionele manier van werken is de voorbereidingstijd ongeveer negen tot twaalf maanden. Dat verschilt dus niet veel meer. Ik ben er overigens van overtuigd dat ook het resultaat bij inspanningscontracten beter kan door samen te werken met de gebruiker en de markt en door goed risicomanagement. Belangrijkste is misschien wel: Neem samen de tijd en stel duidelijke doelen waarbij de gebruiker en zijn bedrijfsproces centraal moeten staan. Luister naar elkaar, bespreek elkaars risico’s, neem beheersmaatregelen en weeg de risico’s ten opzichte van elkaar.’

Dit is de eerste bijdrage van Platform Duurzame Huisvesting.