Het vastgoed- en ontwikkelingsadviesbureau Akro Consult bestaat 30 jaar. Aanleiding voor VJ om in gesprek te gaan met de nieuwe directie, Patrick Esveld en Roger Kersten, over de ambities die zij hebben en hun visie op de vastgoedmarkt. “Complexe dossiers zijn voor ons uitdagende topsport.”

Roger Kersten begint te vertellen dat Akro Consult gestart is om een gat in de markt op te vullen. “In 1986 zijn we begonnen, toen werd publiek private samenwerking (PPS) voor het eerst als financieringsvorm voor vastgoedontwikkeling gelanceerd. Het werd als middel ingezet in een tijd dat er minder overheidsinvesteringen waren en er meer geld uit de markt moest komen.”

Van PPS naar kennisbureau
Akro Consult heeft de afgelopen jaren bekend gestaan als PPS-bureau, maar de afgelopen jaren is het bedrijf uitgegroeid tot kennisbureau in de vastgoed- en gebiedsontwikkelingsmarkt. Toch heeft Akro Consult altijd dezelfde aanpak gehouden. Het adviesbureau heeft drie speerpunten: procesmanagement in combinatie met uitgebreide financiële en tevens juridische kennis. Patrick Esveld zegt: “Wij vinden het cruciaal dat je als adviesbureau zelfstandig kan rekenen, van grond, vastgoed tot aan financiering. Daarbij zijn wij ook sterk in de juridische kant van het verhaal, als het gaat om haalbaarheid en risico’s. Beiden zijn in dienst van de derde pijler, het procesmanagement.”

In totaal heeft Akro Consult zo’n 50 projecten lopen, in verschillende fases en zwaartes. Esveld licht toe: “Wij hebben een breed takenpakket, zo begeleiden wij publieke en soms private aanbestedingen, doen we marktconsultaties, geven we juridisch advies, begeleiden wij aan- en verkoop van vastgoed, sturen we planvorming aan, maar bemiddelen we ook in conflicten. Een heel scala aan functies dus.”

Topsport
Wat maakt procesmanagement nu zo uitdagend? Kersten: “Zo’n casus als Schalkstad vind ik een mooie, want het is ingewikkelde materie. Wij begeleiden, namens de gemeente, de revitalisatie van het winkelcentrum tot buurtcentrum. Er is sprake van veel leegstand en meer dan 70 vastgoedeigenaren. Dit maakt het een complex dossier. Het is een markt waarvan we dachten ‘die houdt het nog wel even vol na de crisis’, maar vervolgens is de detailhandel toch ingestort.” Kersten vindt het een uitdaging om een gecompliceerd dossier tot een goed einde te brengen. “Er komen meerdere facetten aan bod zoals leegstand, maar waarom investeer je dan als vastgoedeigenaar dan toch in zo’n gebied en in nieuwbouw? Hoe ga je zorgen dat je het probleem niet vergroot maar juist de structuur verbetert? Dat soort processen aansturen op een juridisch correcte manier, dat is topsport en daar haal ik plezier uit.”

Esveld vult aan: “We doen het procesmanagement niet puur om het proces, maar juist om het gewenste resultaat te bereiken wat onze opdrachtgever voor ogen heeft. Maar vergeet niet, de opdrachtgever is maar één speler. Pas als alle betrokken partijen zich in die oplossing kunnen vinden, is het project geslaagd. Dus het gaat om verbinden en samenwerken.”

“Wij willen ons op het strategische niveau bezighouden. Het gaat er om het rollenspel, de processen en de risico’s te overzien. Daarbij is het ook van belang vertrouwen te wekken bij alle partijen om iets voor elkaar te krijgen. Het gaat dus niet alleen om het kunnen en het overzien, maar ook om het verleiden. Mensen bij elkaar brengen, soms via een directe weg soms via een omweg, dat is wat wij procesmanagement noemen,” aldus Kersten.

Schalkwijk

Kritische massa
Akro Consult heeft ambities om het aantal werknemers te verdubbelen, maar zegt Esveld, groei is niet een doel op zich. “We merken dat de vraag vanuit de markt verder toeneemt. Op dit moment hebben wij 17 mensen in dienst, maar we willen opschalen. Zo zijn we op zoek naar mensen om onze financiële en juridische takken te versterken, maar zoeken we ook een aantal generalisten. Uiteindelijk willen we niet verder groeien dan een man of 30. Anders is het niet meer het slagkrachtige kenniskantoor wat we nu zijn.” Kersten vult aan: “Om een brede markt te kunnen bedienen hebben we bepaalde specialismes nodig. Maar kritische massa is ook belangrijk om een betere dienstverlening te kunnen bieden. We willen geen nee hoeven te verkopen, maar juist onze kennis en ervaring inzetten.”

Slim vastgoed financieren
Beide heren zijn het er over eens: de afgelopen 30 jaar is er veel veranderd in vastgoedland. De grootste verandering noemt Kersten de crisis. “Voor de crisis was er een stabiele groei van vastgoedwaarde, hierdoor waren risico’s altijd wel te nemen en was financiering alom beschikbaar. Dat veranderde na de crisis, maar nu de markt weer aantrekt zijn de financieringsmogelijkheden echter nog steeds beperkt.” Esveld vult aan: “Voorfinanciering van een project is een uitdaging. Traditioneel hebben de banken niet meer altijd de geldkraan openstaan dus je moet veel slimmer zoeken naar beperking van het financieringsrisico’s en alternatieve financieringsmogelijkheden. Hier geven wij onder andere advies in.”

Een voorbeeld die de heren geven is het hoofdkantoor van Fokker in Papendrecht. Kersten: “Fokker wilde niet investeren in de grond of het vastgoed, maar juist in research en development. Dus de gemeente heeft de grond gekocht en in erfpacht uitgegeven. Hierdoor kwam er gelijk geld vrij wat in de ontwikkeling van een productiehal en een nieuw hoofdkantoor gestopt kon worden. Daarbij werd de gemeente participant in de bouw van de productiehal en het hoofdkantoor en financierde mee. Een a-typische beweging, maar omdat de komst van Fokker regionale werkgelegenheid creëerde nam de gemeente het risico.” In de business case zijn voldoende waarborgen opgenomen om het risico te beperken.

Risico’s en samenwerken
De crisis heeft niet alleen vastgoedfinanciering veranderd, volgens Esveld heeft het ook de manier waarop er met risico wordt omgegaan in de vastgoedwereld beïnvloed. “Risicobereidheid en vooral risicoperceptie is enorm veranderd. Door de crisis zijn traditionele initiatiefnemers risico avers geworden, want grond kopen op eigen risico daar kan je failliet aan gaan bleek opeens.” Niet alleen ontwikkelaars werden terughoudend, maar ook gemeentes en de overheid zitten er anders in. “De afgelopen jaren is bij deze partijen de tendens geweest om risico’s buiten de deur te houden, wat tot gevolg had dat enkele marktpartijen te grote risico’s hebben moeten nemen en in een fuik zijn gelopen. Je merkt dat vastgoedpartijen steeds vroeger risico’s in beeld willen hebben en daar ligt een groot deel van onze opdracht.”

Versnipperd speelveld
Een derde verandering die Esveld aanstipt is de manier van samenwerking. “De rollen zijn anders geworden, maar de competitie is er nog steeds. Daarbij is de heldere rolverdeling tussen overheid en private partijen verdwenen. Het speelveld is juist versnipperd geraakt.” Kersten sluit daarbij aan met de opmerking dat de aard van de vastgoedopgave ook is veranderd. “Vraagstukken zijn steeds complexer geworden omdat er meer stakeholders zijn, maar ook de eisen zijn veranderd. Transformatie, historisch behoud en duurzaamheid voeren de boventoon. Dit soort thema’s zijn al voor de crisis ingezet, maar zijn hierdoor in een versnelling geraakt. Bedrijven moesten gedwongen innoveren.”

Winkelleegstand en leefbaarheid
Waar liggen nog de uitdagingen voor de komende tijd? Volgens Kersten is de casus Schalkstad een voorbeeld voor de rest van Nederland. “Winkelleegstand is een groot probleem. Op de a-locaties worden winkels wel gevuld, maar er zijn regio’s waar de markt niet meer gaat aantrekken. Dat is geen publiek probleem, maar een vastgoedeigenaar probleem. Totdat de leegstand te groot wordt en dan treft het de hele bevolking. Leegstand haalt een heel gebied naar beneden, maakt het onveilig en creëert beheerproblemen. De overheid moet hier een belangrijke rol spelen, herontwikkeling en samenwerking moet gestimuleerd worden. En dat gebeurt nog te weinig naar mijn idee.”

Volgens Esveld liggen er ook problemen te wachten in corporatieland. “De woningopgave is de grootste zorg op dit moment, er spelen verschillende issues. Zo zijn de groeiende verschillen binnen Nederland in de woningmarktgebieden zorgwekkend. Zo heb je Amsterdam waar de markt lijkt te ontploffen door snelle en grote waardestijgingen en daartegenover heb je ook krimpgebieden waar prijzen historisch laag zijn. De verschillen worden extremer, wat een maatschappelijk probleem kan worden als mensen in hun woonbehoefte tussen wal en schip dreigen te vallen.”

Als laatste punt wijst Esveld het vorig jaar met de nieuwe woningwet ingevoerde passend toewijzen aan. “Corporaties mogen alleen passend toewijzen wat bij ongewijzigd beleid leidt tot eenvormige wijken. Leefbaarheid wordt dan weer echt een issue. Gezinnen trekken uit de wijken omdat ze teveel verdienen voor een sociale huurwoning, corporaties verkopen houden vast aan hun bezit en segregatie is het gevolg. Gelukkig zijn er wel oplossingen te bedenken, maar samenwerking is daarbij cruciaal.”