‘Klassiek vastgoed-denken is een molensteen die onze gezondheid bedreigt’

“Meer bevallingen is meer omzet”, licht Patrick Barské, sectorleider Healthcare van ontwerp- en adviesbureau Arcadis, de geboortegolf toe. “Een vrolijk design is mooi meegenomen, maar het moet ook wat opleveren. In dat opzicht is Haga misschien wel het eerste doordachte commerciële topklinische ziekenhuis dat definitief breekt met de bouw- en financieringsfilosofie die de zorg tot 2006 vormgaf.”

Zak geld
“Voor die tijd klopte de directeur aan bij de overheid voor een zak geld als hij zijn ziekenhuis wilde verbouwen” legt Barské in Vastgoedjournaal uit. “Dat heeft ons ziekhuizen opgeleverd die soms bij opening al te ruim in hun vierkante meters en bedden zaten, terwijl ze functioneel weinig toevoegden of zelfs al achterhaald waren. Tussen bouwplan en oplevering zat vaak een jaar of tien.”

De uitdagingen van de ziekenhuisdirecteur in deze eeuw zijn groot. Er is een stijgende zorgvraag, maar een krimpend aantal ziekenhuisbedden, omdat mensen er steeds korter verblijven. Zorginnovaties komen (en gaan) in sneltreinvaart. Barské: “De economische levensduur van een operatiekamer is vijf jaar. Daarna is de inrichting en apparatuur aan vervanging toe. Technisch kan een ziekenhuis natuurlijk prima 20 of 30 jaar mee, maar dat is juist in de zorg niet de goeie focus.”

“Klassiek vastgoed-denken is een molensteen die onze gezondheid bedreigt. Het incorporeren van vooruitgang en innovaties kan in de meeste verouderde ziekenhuisgebouwen maar in beperkte mate, om de simpele reden dat de gebouwen er niet op een rendabele manier geschikt voor zijn te maken.”

Langetermijnvisie op beheer
Het Haga-ziekenhuis is met de mix van nieuwbouw en renovatie weer bij de tijd, maar ook hier noteert Barské nog een uitdaging. “Het aanzien van een nieuw bouwwerk is enorm, terwijl het beheer en exploitatie een stoffig imago heeft – als er al op tijd over wordt nagedacht. Tot voor kort was het doorknippen van het lintje het eindpunt. Dat in de levensduur van een gebouw een veelvoud van de kosten wordt besteed aan beheer en onderhoud, is zelden onderdeel van de rekensom.”

In Den Haag is wel een langetermijnvisie op de beheerfase, wat resulteerde in een uitbesteding van het beheer en onderhoud voor 20 jaar, in de vorm van een Design Build Maintain contract. “Dat is zeker nieuw en de tijd zal leren of dit voor een zorginstelling goede formule is. Beide partijen kunnen om de 5 jaar van het contract af. Dat is een experiment waarvan criticasters zeggen dat het de investeringsbereidheid bij de onderhoudspartner wegneemt. Maar dat is het oude denken, waarbij we ervan uitgaan dat opdrachtgever en opdrachtnemer bij afwijken van het contract tegen over elkaar komen te staan. In een relatie moet je investeren, zeker als je weet dat je 20 jaar aan elkaar verbonden bent. Daarvoor is van beide kanten de intentie nodig om er uit te komen. In deze snelle wereld zul je af en toe ingehaald worden door de tijd en dan moet je bereid zijn om je afspraken te herzien.”

Barské pleit voor een nadrukkelijkere en vooral tijdigere inbreng van de manager of operations. “Alleen als je een duidelijk beeld hebt van de gebruiksfase en het daarbij komende beheer, kun je een goed functioneel ontwerp en een juiste kostenafweging maken.” Hij vermoedt dat niet elk ziekenhuis een manager of operations heeft rondlopen die zijn stempel kan drukken op een toekomstbestendig ontwerp. “Maar dat zijn competenties die je kunt inhuren of je zorgt voor een interne opleiding.”

Lans breken
Waar Haga heeft gekozen voor het uitbesteden van beheer en onderhoud, kan je volgens Barské ook een lans breken voor interne professionalisering. “Zolang je het maar doet vanuit de juist geïntegreerde rekensom. Outsourcen is aantrekkelijk, omdat je die professionalisering dan niet zelf hoeft te organiseren. Het vermindert jouw risico’s, maar het kost ook geld. Ook al doet de externe partij het misschien goedkoper dan je het zelf deed, het betekent zeer waarschijnlijk dat als je de juiste mensen in huis hebt die je op dezelfde efficiënte en rationele manier laat opereren, het nog goedkoper zou kunnen.”

Waarmee we bij de mensen zijn aangekomen. “De snelle veranderingen in de zorg vragen op veel plekken in de organisatie een andere manier van werken. De transitie die het Haga nu doormaakt betekent dat er nieuwe rollen, taken en verantwoordelijkheden komen. Samenwerkingsvormen veranderen bijvoorbeeld, omdat kosten zichtbaar worden die vroeger op de grote hoop werden geschoven. Dat de monteurs van de technische afdeling nu niet direct voor elke wissenwasje komt opdraven, maar dat er een prioriteitsafweging wordt gemaakt, is wennen. Dat de nieuwe organisatie de nadruk legt op andere competenties ook. De afdeling Techniek maakt een transformatieproces door van traditionele beheerorganisatie naar regie organisatie.”

Niet in één keer
Zo’n regie organisatie staat er niet in een keer als het lintje is doorgeknipt. Die moet onderdeel zijn van je ontwikkelplan. Personele transities moeten worden voorbereid en begeleid. Het is proces dat niet alleen kan worden gedicteerd door deadlines en financiën. Barské: “Het is onvermijdelijk dat een enkeling afhaakt in een transitie van deze omvang. Maar zo goed als van de werknemers flexibiliteit wordt gevraagd bij de omvorming, zo zal de werkgever moeten investeren in de begeleiding en het tempo moeten matigen als de troepen niet kunnen volgen. Gras gaat niet harder groeien door er aan te trekken.”