De les die de zorgwereld kan trekken uit de aanpak van de Philips vastgoedportefeuille

Als onderdeel van de door Jan Timmer begin negentiger jaren ingezette crisis operatie Centurion werd de vastgoedportefeuille van Philips drastisch aangepakt. Een benadering die volgens Jan Willem Buyser ook voor zorghuisvesting kan werken!

Tot voor de crisis werd het vastgoed van Philips in feite gezien als productiemiddel: op basis van de functionele eisen van een organisatieonderdeel werd de huisvesting ontworpen en gebouwd , nauwelijks rekening houdend met een mogelijk hergebruik.  Zo groeide in de decennia na de oorlog de portefeuille alleen al in Eindhoven en omgeving tot ca. 2.000.000 m2 bestaande uit honderden gebouwen verdeeld over tientallen locaties. Het grootste deel daarvan was ook nog eens in eigendom.

Een strategische analyse van de Philips[vastgoedportefeuille gaf echter aan dat slechts een deel van de ondernemingsactiviteiten vroeg om tailormade gebouwen en installaties en dat het merendeel van de functies  ook gehuisvest zouden kunnen worden in regulier (commercieel) vastgoed. Bovendien werd duidelijk dat het gemiddeld m2 gebruik  per medewerker ver boven de landelijke normen lag. Dit leidde tot een fundamentele andere benadering van het vastgoed door Philips, gekenmerkt door het onderscheid maken tussen productiemiddel en vastgoed. De eerste categorie behelsde gebouwen voor een specifieke functie  zonder potentieel hergebruik en dus af te schrijven over de geplande life cycle van het proces in het gebouw. De tweede (verre weg grootste) categorie bestaat uit huisvesting op basis van de in de vastgoed wereld gehanteerde kengetallen met de daaraan verbonden mogelijkheid tot hergebruik voor andere niet-Philips functies. Dit opende de weg naar het samen met partijen uit de vastgoedwereld  innovatief herontwikkelen  van de locaties vooral voor niet-Philips functies. Het heeft geleid tot een bijna halvering van het aantal m2 in eigendom in de regio Eindhoven , een thematische hergroepering op een vijftal locaties (o.a. de High Tech campus) en het “aan de stad terug geven” van de stedelijke locaties van de onderneming.

Analogie met de zorghuisvesting 

Kijkend naar zorghuisvesting is het niet moeilijk om de analogie te zien met de hierboven omschreven casus uit de industriële wereld: De overheid heeft in de laatste jaren de spelregels m.b.t  zorgvastgoed drastisch gewijzigd, waardoor het ontwikkelen en beheren van vastgoed vraagt om ondernemerschap terwijl financiering van vastgoed niet meer wordt gestuurd door het object (het gebouw) maar door  de kwaliteit van de zorginstelling als debiteur. De scheiding van wonen en zorg maakt van een cliënt een echte consument die keuzes gaat maken wat tot leegstand zal leiden bij bestaande care instellingen. Door de tendens richting minder maar high tech ziekenhuizen omringd door kleine 1^e lijns zorgcentra in de wijk zal in de huidige grote tailor made ziekenhuizen in de nabije toekomst veel (verborgen) leegstand  gaan ontstaan.

Klimaat voor omslag

Voldoende urgentie om op een fundamenteel andere wijze tegen zorghuisvesting aan te kijken en innovatieve oplossingen te verkennen. Echter, het merendeel van de instellingen baseert  nog steeds het huisvestingsbeleid alleen op de functionele uitgangspunten van de zorgorganisatie en daarmee blijven ze hangen in het als productiemiddel beschouwen van hun vastgoed.

En dat terwijl het klimaat voor de omslag naar het gedifferentieerd benaderen van  zorgvastgoed rijp lijkt: Meer dan 80 % van de zorgfuncties , zeker in de care sector, kan worden gehuisvest in gebouwen met een voor de vastgoedwereld standaard stramien, daarmee de weg openend voor het creëren van duurzaam vastgoed geschikt voor hergebruik voor niet zorg functies. Daarnaast  zijn veel zorgterreinen zijn door hun ligging in stedelijke gebieden geschikt voor het samen met andere partijen herontwikkelen van vooral de randen van die locaties. Verder zullen er ten gevolge van de grijze golf en de invoering van de scheiding van wonen en zorg ingrijpende veranderingen in de huisvesting nodig zijn.

Doorbreken belangenstructuren

Het zijn ondermeer deze argumenten waardoor partijen in de bouw- en vastgoedwereld geïnteresseerd zijn in het investeren in zorgvastgoed, maar dan wel alleen als zij bij de zorgbestuurders de bereidheid vinden om het gebaande pad te verlaten en de eisen voor de zorgfuncties  en de randvoorwaarden voor duurzaam vastgoed samen te smeden tot een gemeenschappelijk gedragen programma van eisen.

En ja, dat vergt een bereidheid van alle betrokken partijen om bestaande patronen te doorbreken en samen nieuwe kansen te benutten. Het zal nodig zijn daarvoor de grenzen van de traditionele denkkokers te overschrijden. Dit geeft weerstand, omdat belangenstructuren doorbroken worden en buiten comfortzones wordt getreden. En toch is de omschreven casus uit de industrie het bewijs dat deze aanpak tot succes kan leiden.

Jan Willem Buyser houdt zich bezig met initiëring en regie van complexe  huisvestingstrajecten voor organisaties in meerdere sectoren van de samenleving. Daarnaast is hij toezichthouder en boardroom consultant op het gebied van bouw-en vastgoed. www.buyser.nl